16 разочарований в процессе внедрения японских методов управления

1. Даже члены команды, прошедшие обучение не  являются лидерами перемен, а вполне могут быть скрытыми саботажниками.

2. Люди в Гемба* не понимают и не хотят понимать странных желаний руководства по изменениям.

*Гемба — (яп. , «наличный товар на местах») место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение.

3. Никому в Гемба не нужны рассказы про японские методы. Мы — не японцы. Пора заканчивать с рассказами и заниматься практическим внедрением.

4. Идем на участки и меняем, улучшаем вместе с рабочими. Через 2 месяца все возвращается назад.

5. Пишем стандарты рабочим, но через 2-3 месяца уже никто не работает по стандартам. Необходимо создавать систему постоянной поддержки.

6. Учим бригадиров вместе с рабочими работе по стандартам. Надеемся, что бригадиры будут поддерживать. 2 месяца и все вернулось назад.

7. Как учить бригадиров? Непонятно. Как учить мастера и зав. производством? Не умеем и не знаем, чему учить менеджмент с точки зрения бережливого производства.

8. Оказывается, нужна железная дисциплина для правильного старта внедрения изменений. Дисциплина начинается с ТОП-менеджеров.

9. Оказывается, что за дисциплину нужно бороться всем вместе, начиная с директора и далее по цепочке: зав. производством, мастер, бригадиры.

10. Нужно заставлять всех менеджеров ходить в Гемба, а не сидеть в кабинетах. При этом менеджеры должны четко понимать, зачем они идут в Гемба.

11. Нужно заставлять себя преодолевать нежелание учить людей и быть тренером.

12. Нужно учить всех ТОП быть тренерами. Появляются новые требования к ТОП и менеджерам.

13. Нужно терпеливо учить ТОП. Учить TPS  на практике и проверять усвоение. Нельзя научить в аудитории.

14. Каждое изменение на участке для рабочих приводит к изменению регламентов работы бригадира, мастера, зав. производством.

15. Только через годы постоянного воздействия на рабочих и менеджеров и при низкой текучести кадров появляются результаты.

16. Необходим постоянный аудит системы поддержки и совершенствования, начиная с уровня директора. Не верить и не надеяться, что это будет происходить автоматически.

Герман Юн — директор компании «Дельмор», 17.04.2009г

История внедрения бережливого производства в пищевой отрасли — компания «Дельмор»

картинка отсюда -https://ekabu.ru/155256-maket-teatra-iz-pelmeney-pokazali-na-vystavke-v-sibiri-nu-a-gde-esch___eda-obshestvo.html#!